הספר מורכב משלושה פרקים, בכל אחד סיפורים שונים שעוזרים להבין את המיומנויות שמאפיינות קבוצות מצליחות בגדלים שונים – מרמת הארגון עד רמת הצוות הבודד.

מיומנות - כלומר משהו שניתן להתאמן עליו ולשפר אותו, גם ברמה האישית וגם ברמת הקבוצה או המועדון.

‍

מיומנות מספר 1 – לבנות הרגשה של ביטחון ("אני מרגיש בטוח כאן")

האימון מתחיל ויש הרגשת מתח באוויר. גרג פופוביץ' נכנס. הוא לובש חולצה ממסעדה בצפון ארה"ב, מכנסיים קצרים שגדולים עליו מדי, ומחזיק צלחת נייר עם פירות. השיער שלו פרוע וחיוך גדול מרוח לו על השפתיים. הוא לא נראה כמו גנרל קשוח. יותר כמו דוד בפיקניק.

הוא מניח את הצלחת ומסתובב במגרש, מדבר עם שחקנים. נוגע בהם במרפק, בכתף, בזרוע. הוא מדבר בכמה שפות. הוא צוחק. העיניים שלו בהירות, פעילות. כשהוא מגיע לבלינלי (שחקן מאיטליה), החיוך הופך להיות הרבה יותר גדול. הם מחליפים כמה מילים וכשבלינלי צוחק הם מתחילים קרב היאבקות קצר. זה מראה מוזר. מאמן בן 65 עם שיער לבן מתאבק עם איטלקי בעל שיער מתולתל בגובה 1.95.

"אני בטוח שהוא חשב על זה לפני כן, אומר אר.סי. ביופורד, הג'נרל מנג'ר של הספרס, שעובד עם פופוביץ' כבר 20 שנה. הוא רצה לוודא שבלינלי בסדר. כך פופוביץ' מייחס לכל מערכת יחסים. הוא ממלא את הכוס שלהם."

סן אנטוניו ספרס הפסידו במשחק השביעי בגמר ה-NBA של 2013, אחרי שכבר הובילו במשחק השישי ועמדו לקחת אליפות.

"אף פעם לא ראיתי את הקבוצה שלנו כל כך שבורה. טים דאנקן שכב על הרצפה, לא מסוגל לזוז. מאנו ג'ינובילי לא היה יכול להסתכל לאף אחד בעיניים. זה היה כמו מוות," אמר שון מרקס. "היינו גמורים." השחקנים והמאמנים הניחו שהקבוצה תבטל את הארוחה במסעדה שתוכננה לאחרי המשחק וכולם יגיעו למלון. פופוביץ' חשב אחרת. התגובה שלו הייתה "משפחה!" כולם למסעדה. פופוביץ' יצא ראשון באוטו עם מרקס. המסעדה הייתה ריקה. הוא התחיל במלאכה, ואירגן את השולחנות כך שהשחקנים יוכלו לשבת זה עם זה, המאמנים יישבו קרוב והמשפחות יקבלו את המקום שלהן מסביב. הוא התחיל להזמין מנות ראשונות שידע שהשחקנים יאהבו. הוא בחר יין.

הוא היה הכי עצוב בעולם, ישב בכיסא, הרוס מההפסד. ואז – אני יודע שזה נשמע מוזר – הוא פשוט עשה את המעבר. יכולת לראות אותו עושה את השינוי. לקח לגימה מהיין, לקח נשימה עמוקה, יכולת לראות אותו מתגבר על מה שהרגיש והתחיל להתמקד במה שהקבוצה הייתה צריכה. ואז האוטובוס הגיע. פופוביץ' עמד ובירך כל שחקן כשהם נכנסו דרך הדלת.

אפשר לקרוא עוד על גרג פופוביץ' בלחיצה כאן וגם בלחיצה כאן.

‍

במשרדי ההנהלה הראשי של ZAPPOS חוגגים לפעמים. העיצוב של המקום לא איפשר אנשים להתערבב ולהסתובב. הם היו מקובצים בכל מיני קבוצות קטנות. הרהיטים חסמו את המעבר החופשי. הוא הזיז ספה אחת, ואז התחיל להזיז גם מנורות ושולחנות, אירגן לגמרי את החדר.

"זו הפעם הראשונה שראיתי מיליארדר מזיז רהיטים", חבר צחק.

המקום הזה כמו חממה. הוא השיב. בחלק מהמקומות, המנהיג משחק את התפקיד שכל צמח רוצה להידמות לו. אני לא הצמח שכל הצמחים רוצים להידמות לו. אני האדריכל של החממה.

זה מבט מבפנים איך המנהל של אחת החברות המובילות בעולם מייצר שייכות. "אני אומר את המילה 'התנגשות' בערך 1000 פעמים ביום." זה לא משנה המספר שלהן, אבל חשוב להבהיר שמשנה שהן יתרחשו. כשרעיון הופך להיות חלק מהשפה, הוא הופך לדבר שאנשים חושבים עליו. כשמדברים עם אנשים בחממה של ZAPPOS, נראה שהם תחת ההשפעה של מגנט גדול.

גם בספר the infinite game שכתב סיימון סינק מציינים את תחושת הביטחון כגורם משמעותי בתפקוד הצוות: חלק מביטחון היא היכולת להודות בטעות ולהיות פתוח ללמידה, להגיד "אני צריך עזרה" וזה לא משנה אם זה פיזית או נפשית או רעיונית. ככל שאנשים מרגישים בטוחים יותר המידע ביניהם זורם בצורה יותר טובה. בהתחלה זה מדאיג אנשים שהדיווח על מספר טעויות עולה, אבל זו הדרך היחידה לתקן טעויות: לדווח עליהן ולדעת שמישהו יעזור לתקן אותן. התוצאות היו מדהימות. בחברה עליה מדובר, כמות התאונות ירדה ב-84%.

עוד מהספר בלחיצה כאן.

‍

מיומנות מספר 2 – לשתף פגיעות ("אני יודע שמה שאומרים כאן זו האמת וזה לטובתי ולטובת המקום")

פגישה של BrainTrust היא לא דבר כיף. שם במאים שומעים שהדמויות שלהם חסרות רגש, הסיפורים שלהם מבלבלים והבדיחות שלהם לא מצחיקות. אבל זה גם המקום בו סרטים נהיים טובים יותר.

"ה-BrainTrust הוא הדבר הכי חשוב שאנחנו עושים, בפער גדול,"  אומר נשיא פיקסאר. "זה תלוי בפידבק כן לחלוטין."

קצב הדברים והטון שלהם דומים לדיבור בתא של טייסים כשהמטוס עומד להתרסק. זרם של מסרים על דברים שעלולים להשתבש או כבר השתבשו, יחד עם כמה שאלות גדולות בסגנון "מישהו יודע איך להנחית את הדבר הזה?" המשתתפים נמצאים רוב הזמן במצב בו הם נאבקים עם הידיעה שהסרט, כרגע, לא במצב טוב.

"כל הסרטים שלנו גרועים בהתחלה," אומר הנשיא. פגישות של BrainTrust זה המקום בו אנחנו מבינים למה הם גרועים, ושם זה גם המקום בו הם מתחילים להיות לא-גרועים.

****

שאלות שאפשר וכדאי לשאול – את עצמך ואחרים:

מה הייתה המתנה הכי טובה שקיבלת ולמה? תאר/י את חיית המחמד האחרונה שהייתה לך. מי השחקן או השחקנית קולנוע האהובים עליך?

אם כדור בדולח היה מגלה לך את האמת עליך, על העתיד שלך, או כל דבר אחר, מה היית רוצה לדעת?

יש משהו שחלמת לעשות כבר הרבה זמן? למה עוד לא עשית אותו?

מה ההישג הכי גדול של חייך?

מתי בפעם האחרונה שרת לעצמך? ולמישהו אחר?

***

אישה בשם ואלרי, שכמו הרבה אנשים בקהל, גם היא רשומה לקורסים של UCB ומקווה להשתלב בקבוצת "הרולד" ביום מן הימים. היא באה להופעה לא בשביל הבידור, אלא כדי ללמוד. "אני שמה לב לטכניקה, בעיקר. איך אנשים מגיבים תחת לחץ. אני באמת מתאמנת על התגובות שלי, מנסה להגיב לאנשים בצורה אותנטית ולא עם ההרגלים הישנים שלי."

כאשר דל קלוז פיתח את ה"הרולד" בשנות ה-70, הוא כתב את החוקים הבאים:

1. כולכם שחקני משנה. 2. תמיד תבדקו את הדחפים שלכם. 3. תיכנסו לסצנה רק אם אתם נחוצים בה. 4. תצילו את מי שאיתכם בסצנה, אל תדאגו לגבי ההופעה. 5. האחריות המרכזית שלכם היא לתמוך. 6. אל תתכננו שום דבר. 7. אל תמעיטו בערכו של הקהל ואל תתנשאו עליו. 8. בלי בדיחות. 9. תסמכו על מי שאיתכם שיתמכו בכם, גם אם הטלתם עליהם משימה כבדה. תסמכו גם על עצמכם. 10. אל תשפטו מה שקורה, אלא אם זה כדי לבדוק אם מישהו צריך עזרה, מה הדבר הבא הכי טוב לעשות או מה הדרך הכי טובה לתמוך במישהו אם צריך. 11. תקשיבו.

 עוד על החשיבות של לא לשפוט אחרים או מצבים - ועל מיינדפולנס בכלל - בלחיצה כאן.

***

מרחוק, הפלישה לתפיסתו של אוסאמה בין לאדן נראתה כמו דוגמה מצוינת של עוצמה קבוצתית ושל שליטה. הכוח הזה, עם זאת, נבנה בזכות המוכנות של אנשי הצוות לזהות את האמת ולהתעמת איתה ולשאול את עצמם שוב ושוב: מה קורה כאן?

הם הצליחו כי הם הבינו: להיות פגיעים ביחד זו הדרך היחידה בה צוות יכול להפוך להיות בלתי-פגיע. כשאנחנו מדברים על אומץ אנחנו מדמיינים מישהו רץ מול אויב עם מכונת ירייה. אבל האומץ האמיתי הוא לראות את האמת ולהגיד את האמת זה לזה. אנשים אף פעם לא רוצים להיות אלה שאומרים 'רגע, מה קורה פה?', אבל בתוך הצוות שלנו זו בדיוק התרבות, וזו הסיבה שאנחנו מצליחים.

***

לאסלו בוק, לשעבר ראש מחלקת People Analytics בגוגל, ממליץ שמנהיגים ישאלו את האנשים שלהם שלוש שאלות:

1. מה הדבר שאני עושה שהיית רוצה שאני אמשיך לעשות?

2. מה הדבר שאני כרגע לא עושה מספיק והיית רוצה שאני אעשה יותר?

3. מה אני יכול לעשות כדי לגרום לך להפוך להיות יותר אפקטיבי?

‍

מיומנות מספר 3 – תחושת תכלית ("אני מבין למה אני עושה את זה וחשובים לי האנשים")

בתי חולים שנבדקו על השימוש שלהם במערכת שיכולה לעזור להם להשתפר התחלקו לשתי קבוצות. כאלה עם צוותים בעלי אחוז הצלחה גבוה וכאלה עם צוותים בעלי אחוז הצלחה נמוך. זה לא היה מחולק על עקומת פעמון. זה היה מסך מפוצל.

למה?

בגלל הסימנים בזמן אמת שהצוותים השתמשו בהם כדי להיות מחוברים למטרת העבודה.

1. הצוותים שהצליחו הגדירו את המערכת החדשה בתור חווית למידה שתעזור למטופלים ולבית החולים. הצוותים שלא-הצליחו התייחסו למערכת הזו כתוסף לדברים שהם מכירים ועושים יום-יום.

2. צוותים מצליחים שמעו בצורה מפורשת מהמנהיג שלהם למה הכישורים האישיים והקבוצתיים שלהם חשובים להצלחת הקבוצה, ולמה חשוב שהם יבצעו בתור צוות. אצל הצוותים שלא-הצליחו זה לא קרה.

3. צוותים מצליחים חזרו על ההליך הרפואי שוב ושוב, התכוננו בפירוט רב, הסבירו את הפרוטוקולים החדשים ודיברו על תקשורת, צוותים שלא-הצליחו נקטו צעדים מינימליים כדי להתכונן.

4. בצוותים מצליחים המנהיג עודד את המשתתפים באופן גלוי להגיד בקול אם ישנן בעיות. הם קיבלו הנחיות איך לתת משוב. המנהיגים בצוותים שלא-הצליחו לא אימנו כמעט את הצוות, והצוות לא העז לדבר.

5. בין ניתוחים, צוותים מצליחים עברו על הביצוע, דיברו על מקרים עתידיים והציעו שיפורים. המנהיג באחד מבתי החולים חבש לראשו מצלמה כדי שיוכלו לשוחח על הניתוח ולתת משוב. צוותים שלא-הצליחו נטו לא לעשות זאת.

שימו לב אילו משתנים לא מופיעים ברשימה זו של ההבדלים בהצלחת הצוותים: ניסיון, המעמד של המנתח, תמיכה מהארגון.

***

השמש זורחת, הציפורים מצייצות, ופתאום מגש מחליק מידה של מלצרית, וכמה כוסות מים מתרסקות על הרצפה. לחלקיק שנייה, כל האקשן נעצר. מאייר מרים יד, משהה את השיחה שלנו, רוצה לראות מה יקרה עכשיו. המלצרית מתחילה להרים את הזכוכיות מהרצפה, מלצר אחר מצטרף עם יעה ומטאטא. הניקיון קורה במהירות וכולם מסתובבים חזרה לצלחות שלהם. שאלתי את מאייר למה הוא צפה בהתרחשות בכזה עניין.

"אני צופה במה שקורה מיד אחרי, ואני מצפה שרמת האנרגיה שלהם תעלה. הם יוצרים קשר כדי לפתור את הבעיה, והאנרגיה יכולה לעלות או לרדת, ואם אנחנו עושים את העבודה שלנו כמו שצריך, רמת האנרגיה שלהם תעלה. הם צריכים ליצור אנרגיה שאין לה שום קשר מה שקרה, אלא רק אחד לשני ולמה שאמור לבוא מיד אחר כך."

איך נראית תגובה לא טובה, אני שואל את מאייר. "או שהם לא מעוניינים – רק עושים את העבודה שלהם, או שהם כועסים על האדם השני או על המצב. ואם זה מה שהייתי רואה, הייתי יודע שיש פה בעיה יותר גדולה, כי התפקיד מספר אחת פה זה לדאוג זה לזה. פעם לא ידעתי את זה, אבל עכשיו אני יודע."

רוצים לדעת עוד על בניית תרבות קבוצתית?

בטח תעניין אתכם סדרת הפוסטים על הבנייה של נבחרת ארה"ב בכדורסל לאולימפיאדת בייג'ינג.

לחצו כאן כדי להגיע לפוסט המרכזי שמכיל קישורים לכל אחד מהפרקים.