ב-Next Jump מאתגרים עובדים בכך שמציבים אותם בתפקידים שהם עדיין לא מוכנים להצליח בהם, ומספקים להם משוב קבוע ועקבי כדי לעזור להם לצמוח לתוך התפקיד.
משוב על הדרך בה אתה מתנהל הוא הדרך בה עובדים ב-Next Jump אומרים לך שאכפת להם ממך.
אם אדם לא מוכן לקבל על עצמו שינוי, הוא נשלח לטירונות.
מי שלא עובר טירונות, יכול לקבל הצעה של 5000$ לעזוב את החברה, או לחזור לטירונות שוב, עד שהוא עובר. מי שלא מוכנים לקבל על עצמם שינוי והתפתחות פשוט לא יהיו חלק מהחברה.
כשאנחנו מתפתחים בעצמנו, וכשאנחנו עוזרים לאחרים להתפתח, אנחנו משיגים עושר מסוים שאי אפשר למצוא בשום מקום אחר.
משלמים טוב ב-Next Jump, אבל ההערכה של החברה על ביצועים של עובדים מורכבת מ-50% תרומה לרווחי החברה ו-50% תרומה לתרבות ההתפתחות שלה.
בחלקים של הארגון, צוותים מורכבים ממאמן, קפטן, יד ימין ויד שמאל.
מאמן הוא מישהו שעד לא מזמן היה קפטן. קפטן לא מזמן היה יד ימין.
מאמן לא עוזב את הצוות עד שהקפטן מוכן להיות מאמן בעצמו.
"העבודה הולכת קצת יותר לאט בהתחלה" כשהמאמן והקפטן מתחלפים, "אבל הצמיחה של הארגון והחיבור בין צוותים שווים את המאבק והאתגרים. להפוך ממאמן בצוות אחד ליד שמאל בצוות אחר זה קשה, אבל הארגון צומח.
ב-Decurion משתדלים לא לקבל את הסיסמה של איזון בין עבודה ובין החיים.
המשמעות של הסיסמה הזאת היא שהחיים זה מה שאתה מחכה לו בזמן שאתה עובד, ושהעבודה מונעת ממך חיים. הם לא רוצים שזה יהיה ככה.
לכל אדם בחברה יש אדם נוסף (והזוגות משתנים מדי פעם) שאחראי לבדוק מה שלומם כל בוקר.
כן כן, כל בוקר הם מדברים על החיים שלהם, שכוללים עבודה.
"שגשוג" אצל Decurion זה לא מונח כללי. זה לא שאנשים באים ומחמיאים לך על העבודה הנהדרת שלך.
שגשוג זה שאנשים עוזרים לך להתפתח להיות האדם שאתה יכול להיות, תוך כדי שאתה מוכן לדבר על החולשות שלך ולשתף אנשים אחרים ברגשות שעולים בך.
"זה יהיה קשה, וזה יהיה מספק," הם אומרים לאנשים שמצטרפים אליהם לחברה. "אתם לא לא תקבלו זמן לשבת ולהסתכל איך זה עובד. אתם תעלו למגרש ותעשו דברים, גם אם אתם חושבים שאתם עדיין לא יודעים כלום."
ב-Bridgewater מזהים בעיות ופותרים אותן.
התהליך מורכב מ-5 שלבים:
1. הצבת מטרות.
אפשר להשיג כל דבר, אבל אי אפשר להשיג הכול. צריך סדר עדיפויות.
2. זיהוי בעיות וחוסר מוכנות לקבל אותן.
הבעיה צועקת עליך "תתמודד איתי!" ואתה צריך לעשות בדיוק את זה.
3. אבחון הבעיה.
בצורה הגיונית ורגועה העובדים ב-Bridgewater מגיעים לשורש הבעיה. הם לומדים מהבעיות של עצמם ומבעיות של אחרים. הם מוכנים לסבול את הכאב של הודאה בבעיה כדי לתקן אותה ולהתפתח.
4. עיצוב תוכנית להתמודדות עם הבעיה.
מה האפשרויות העומדות לרשותנו? איך המכונה צריכה לשנות את עצמה כדי למנוע מהבעיה להתרחש שוב, או להתרחש פחות? קודם מעצבים את התוכנית, אחר כך מבצעים אותה.
5. ביצוע המטלות.
אם המטלות הקיימות מפריעות לביצוע התוכנית, צריך להתאים את המטלות הקיימות, אבל צריך לפתור את הבעיה בעזרת התוכנית עליה חשבנו.
ב-Bridgewater מאמינים ש:
זה בסדר לעשות טעויות, אבל זה לא בסדר לקבל אותן או לתת להן להמשיך להתרחש.
כולם צריכים להיות כנים, פתוחים ואמיתיים, ולא לקבל אם אחרים הם לא.
אנשים הם שונים, וצריך להבין איך כל אחד פועל תוך כדי שעוזרים זה לזה להתפתח.
אם יש אנשים שאתה אחראי עליהם, אתה צריך להכיר אותם ולדעת מה מניע אותם ומה מפריע להם להתקדם.
צריך להיות אמיתי, לא נחמד. זה לא שאסור להיות נחמד, אבל אם אני נחמד על חשבון האמת, אני פוגע בכולם.
לומדים ומתפתחים בעזרת חוויות וניסיון.
לא צריך להנמיך ציפיות. אם מישהו לא מתאים, למצוא להם מקום אחר או לשחרר אותם מהחברה.
לא מספיק לפתור את הבעיה, צריך להבין מה השורש שלה, ממה היא נובעת.
זה בסדר לא לדעת, וצריך ללמוד להתמודד עם חוסר הידיעה.
בכל שלוש החברות בהן מתמקד הספר, אם אדם מסוגל לגמרי לבצע את התפקיד שלו, הוא לא בתפקיד הנכון.
